Szkoła stosunków międzyludzkich (human relations) - problemy i rozwiązania.


HUMAN RELATIONS - odkrycie, że zatrudnieni są ludźmi o złożonych potrzebach, które muszą być zaspokojone, jeśli pracownicy mają zachować zdrowie i pracować efektywnie. Badacze związani z tym kierunkiem to: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Lewin. Kierunek ten został zapoczątkowany w końcu lat 20-tych, a najbujniej rozwinął się po II wojnie światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia  i wysokich płac. Sam termin human relations sprowadza się w praktyce do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób, żeby zachowywali się tak, jak się od nich żąda.
Główne założenia human relations:

  1. Źródłem postawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania.
  2. Nowa technologia zwiększyła rozdrobnienie pracy, co zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, więc zaczął on poszukiwać satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.
  3. Uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym większe, im wyższe jest jego morale (morale - im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.
  4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cecha jest okazywanie zainteresowania sprawami "podwładnych".

Podstawowe problemy:

    1. Niska wydajność indywidualna
    2. Konflikty
    3. Sabotowanie poleceń zwierzchników
    4. Nadmierna płynność kadr
    5. Nadmierna absencja w pracy
    6. Wzrost niezadowolenia pracowników

Przyczyny wymienionych problemów:

  1. Nieuwzględnianie potrzeb psycho-społecznych uczestnika organizacji
  2. Zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych

Rozwiązywane problemy:

    1. Dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne
    2. Wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podnisienia sprawności procesu
    3. Zarządzania i wzrostu wydajności.

Sposoby rozwiązywania problemów:

  1. Modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego
  2. Manipulacje socjotechniczne
  3. Rozwój działaności w sferze socjalnej

Rozpatrywane czynniki:

  1. Postawy pracowników i kadry kierowniczej
  2. Potrzeby i motywacja do pracy
  3. Hierarchia i prestiż
  4. Społeczne role organizacyjne
  5. Wyniki pomiarów socjometrycznych

Kierunek human relations opracował także sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. Są to:

  1. przemienność (rotacja) czynności - głównie w pracy produkcyjnej, gdzie pracownik przechodzi z jednego stanowiska na drugie co tydzień lub miesiąc, by zapobiec monotonności wykonywanego zadania i obniżeniu się wydajności, może polegać na okresowym zmienianiu obowiązków, uprawnień, i odpowiedzialności.
  2. rozszerzanie pracy - powierzanie pracownikowi czynnosci dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.
  3. wzbogacanie pracy - włączanie w zakres obowiązków czynności przygotowawczych lub kontrolnych, przez co pracownik może samodzielnie decydować o wykonywanej przez siebie pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.
  4. grupy autonomiczne (strukturyzacja pracy) - są to grupy robotnicze o dużym stopniu samodzielności w zakresie wykonywania zadań oraz funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola, liczą od kilku do kilkunastu osób i kierowane są przez oddolnie wybranego lidera, grupa ponosi pełna odpowiedzialność za uzyskane wyniki.
  5. ruchomy czas pracy - dostosowanie czasu pracy do indywidualnego zegara biologicznego człowieka.

Kierunek ten skrytykował także centralizację zarządzania, która skupiała podejmowanie większości decyzji na wyższych szczeblach. Wskazano wady centralizacji:

  1. zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego na najwyższy i z powrotem
  2. przeciążenie kanałów informacyjnych
  3. zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu do góry
  4. obniżenie jakości decyzji i działań - decyzje są wydawane na wyższym szczeblu i realizowane w innej sytuacji niż wyższy szczebel
  5. zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy
  6. przeciążenie kadry kierowniczej zadaniami i obowiązkami
  7. mała elastyczność działania - brak mozliwości i umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji
  8. ograniczenie działań pracowników nizszych szczebli do funkcji wykonawczych, co hamuje ich inicjatywę, rodzi poczucie wyobcowania i osłabia motywację do pracy
  9. zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej

Szkoła stosunków międzyludzkich w odróżnieniu od kierunku klasycznego akcentowała potrzebę decentralizacji i delegowania zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności. Delegowanie to potrójnie konkretna forma decentralizacji czyli przekazanie konkretnych zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności konkretnemu człowiekowi (a nie na stanowisko) na określony czas. Delegując nie można pozbyć się pełnej odpowiedzialności za realizację zadań. (Menedżerze uważaj! Wielu pracowników potrafi także delegować (zwalać) swoją pracę na swoich szefów!)

ELTON MAYO - pod jego przywództwem do firmy wkroczyli psycholodzy, którzy szukali odpowiedzi na pytanie: jak wpływają warunki środowiska pracy mają się do wydajności . Pod jego kierunkiem przeprowadzono w zakładach w Hawthorne EKSPERYMENT. Polegał on na tym, że utworzono 2 grupy: eksperymentalną i  kontrolną. W 1 zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w 2 nic nie zmieniano. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w 1 i w 2 grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach. Gdy potem powrócono do "zwyczajnych" warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, iż pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się "dowartościowani" i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej. Efekt Hawthorne - wydajność rośnie jeśli zaspokaja się potrzeby społeczne pracownika.

MARY PARKER FOLLETT - jako pierwsza zwróciła uwagę na psychologiczne aspekty konfliktów. Twierdziła, że konflikty, uważane przez klasyków za zło, mogą być albo konstruktywne albo destruktywne. Jej zdaniem w sytuacji konfliktu możemy dążyć do:

  1. dominacji - przyjęcie rozwiązania silniejszego partnera, zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą
  2. kompromisu - można go renegocjować (coś za coś), porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom, oznacza zawsze rezygnację z części wlasnych oczekiwań i interesów na rzecz wymagań partnera
  3. integracji - gdy 2 strony znajdą wspólne cele, które są dla nich ważne

Podkreślała znaczenie koordynacji. Według niej :

  1. najlepsze wyniki osiaga się, gdy koordynacja dokonuje się poprzez bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje
  2. podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych fazach planowania i projektowania
  3. koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki ważne w konkretnej sytuacji
  4. koordynacja powinna mieć charakter ciągły